Agiles Enterprise Architektur Management

Agiles Enterprise Architektur Management ist eine Weiterentwicklung des klassischen  Enterprise Architektur Management mit den bewährten Frameworks  TOGAF und  Zachman. Die Instrumente aus den klassischen Frameworks werden beim agilen EAM durch ein agiles Mindset und den Methoden aus agilen Vorgehensweisen kombiniert. Heraus kommt dabei ein modernes Enterprise Architektur Management, das mit modenen, agilen Unternehmen Schritt halten kann.

Hinweis: In der Ausgabe 01/2024 des ix - Magazin für professionelle Informationstechnik ist ein Artikel von mir zum Thema Agile Enterprise-Architekturen erschienen, der das Thema aus einem weiteren Blickwinkel beleuchtet. Der Artikel ist auch online verfügbar unter  EAM: Grundprinzipien der agilen Enterprise-Architektur.

Wo steht modernes Enterprise Architektur Management?

In einem modernen Unternehmen befindet sich die Unternehmensarchitektur gemäß dem  Cynefin Framework im Bereich der Komplexität mit einem gewissen Anteil an Chaos. Das bedeutet, dass die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen verschiedenen Aktionen selten vorhersehbar sind. Starre Regeln und Vorgehensweisen sind fehl am Platz und man sollte Maßnahmen zunächst im Kleinen ausprobieren, sehen was dabei herauskommt - und dann entsprechend verwerfen oder skalieren.

Modernes EAM muss sich auf folgende Dinge einstellen:

• Das Umfeld ändert sich schnell und lässt keine tiefgreifenden Vorhersagen für die Zukunft zu.
• Was in der Vergangenheit funktioniert hat, muss heute nicht mehr funktionieren.
• Immer wieder treten unerwartet neue Situationen und Dinge auf.
• Ergebnisse von Projekten sind selbst bei gleichen Ausgangsbedingungen nicht sicher vorhersehbar
• Lösung und Feedback bedingen sich gegenseitig
• Flexible Leitlinien führen zu mehr Erfolg als starre Vorgaben

Welche Fähigkeiten benötigt eine EA-Orga in diesem Umfeld?

Im Bereich der Komplexität - am Rande des Chaos - sind für eine Unternehmensarchitekturorganisation vor allem folgende Fähigkeiten erforderlich:

• Eine flexible Organisationsstruktur: Es gibt keine perfekte Vorlage für die Organisationsstruktur einer EA-Organisation: Sie muss flexibel und veränderbar sein. Sie kann z.B. aus dedizierten Vollzeit-Enterprise-Architekten und/oder Teilzeit-Architekten bestehen, die auch in Teilbereichen an der Enterprise-Architektur arbeiten.
• Ein gutes Verständnis der Umgebung: Architekten müssen wissen, wo sie sich bewegen. Dies gilt nicht nur für Enterprise Architekten. Auch alle anderen IT-Architekten müssen das Umfeld (z.B. Geschäftsbereich, Projektanforderungen, etc.), in dem sie arbeiten, wie ihre Westentasche kennen. Die wenigsten Probleme in einem Unternehmen sind IT-Probleme. Die Lösungen, die Architekten schaffen, sind oft nicht nur IT-Lösungen, sondern haben Auswirkungen auf Geschäftsprozesse oder Organisationen.
• Eine flexible Unternehmensarchitektur: In den letzten Jahrzehnten sind viele Architekturstile gekommen und gegangen. In einem Unternehmen, das alt genug ist, findet man daher fast jeden Architekturstil, wie z.B: Monolithen, SOAs oder Microservices. Eine gute Unternehmensarchitektur muss auf solche Umstände flexibel reagieren und darf nicht versuchen, die Architektur des Unternehmens auf links zu drehen, weil gerade ein neuer Trend aufkommt. Sie darf sich diesem Trend aber auch nicht verweigern, sondern muss eine Lösung finden, wie Altes und Neues koexistieren können.

Wofür benötigt man EAM?

Enterprise Architektur Management schafft Transparenz über Technologien und Prozesse im Unternehmen und zeigt die Auswirkungen interner & externer Einflüsse sowie geplanter & ungeplanter Veränderungen in der IT-Landschaft auf. EAM schafft Effizienz durch die zielgerichtete Umsetzung von Unternehmensstrategien in IT-Strategien und konkrete Projekte. Es ermöglicht dem IT-Management evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen und vermeidet unerwünschte Redundanzen durch mehrere Systeme für den gleichen Zweck oder Doppelarbeit für das gleiche Ziel. Enterprise Architektur Management unterstützt die strategische Planung im Unternehmen, um beispielsweise die richtigen Anwendungen für eine Aufgabe zu finden, Schnittstellen zu definieren und die IT im Unternehmen zu strukturieren. Modernes EAM kann darüber hinaus ein Business Driver sein, der es ermöglicht, mit Hilfe von IT und Technologie neue Geschäftsfelder zu erschließen und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen.

Je nachdem in welcher Phase sich ein Unternehmen befindet oder welche Herausforderungen anstehen, können die EAM-Disziplinen unterschiedlich wichtig sein. Beispiele:

Strategisch

Wenn ein Unternehmen plant, seine IT in die Cloud zu verlagern, ist eine Cloud-Strategie im Rahmen des IT Strategy Management hilfreich. Will das Unternehmen neue Fähigkeiten implementieren, um in neue Geschäftsfelder vorzudringen, ist Business Capability Management wichtig. Steht das Unternehmen vor einer Expansion oder einem größeren Umbruch, ist eine Strategische Bebauungsplanung wichtig.

Realisierend

Soll das Unternehmen durch einheitliche Standards und Investitionen in die Ausbildung der Mitarbeiter weiterentwickelt werden, hilft Organisation & Governance. Sollen wesentliche Eckpfeiler einer Unternehmensstrategie direkt umgesetzt werden, kommt Strategisches Projektmanagement zum Einsatz.

Operativ

Sollen die Abläufe im Unternehmen gestrafft oder optimiert werden, kommt ein Business Process Management zum Einsatz. Will das Unternehmen Geld sparen und doppelte Ausgaben für Anwendungen vermeiden, hilft ein Application Portfolio Management. Ist es aufgrund der Datenschutzgrundverordnung wichtig, die Datenflüsse im Unternehmen zu kennen, leistet Enterprise Data Management wertvolle Dienste.

Agiles Enterprise Architektur Management (Agiles EAM)

Agile Vorgehensweisen sind ganz allgemein iterativ und am Kunden orientiert. Diese wesentlichen Merkmale erbt das Agile EAM: Der Kunde des agilen EAMs ist das Unternehmen selbst und agiles EAM setzt iterativ das um, was dieser Kunde benötigt. Das können Elemente der klassischen Enterprise Architektur Frameworks  TOGAF oder  Zachman sein, oder auch komplett neue Ansätze. Im Gegensatz zu den genannten Frameworks ist Agiles EAM aber nicht auf wenige Felder im  EAM Schachbrett begrenzt, sondern deckt sie alle ab.

Mindset

Im Kontext des agilen Enterprise Architektur Managements (EAM) findet ein Paradigmenwechsel von starren Strukturen und Prozessen hin zu einem flexibleren, wertorientierten Ansatz statt. Ein solches agiles Mindset betont die Anpassungsfähigkeit und die kontinuierliche Verbesserung in der Architekturgestaltung und -implementierung. In diesem Rahmen werden bestimmte Werte als wesentlich erachtet, um die Agilität und Effektivität des EAM zu maximieren:

• Kundenbedürfnisse erkennen: Im Zentrum eines jeden Unternehmens stehen die Kunden und ihre Bedürfnisse. Ein agiles EAM fokussiert sich darauf, die Bedürfnisse der internen wie externen Kunden zu erkennen und schnell darauf zu reagieren. Dies fördert nicht nur die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden, sondern auch die Relevanz und Anpassungsfähigkeit der Unternehmensarchitektur an sich ändernde Marktanforderungen.

• T-Kommunikation: Effektive Kommunikation ist der Schlüssel zu erfolgreicher Zusammenarbeit und Innovation. T-Kommunikation bedeutet, tiefgreifendes Fachwissen in einem Bereich mit einem breiten Verständnis für andere Bereiche zu kombinieren. Dies fördert die interdisziplinäre Zusammenarbeit und hilft, Silos zu überwinden, was für ein agiles EAM von entscheidender Bedeutung ist.

• Leitlinien statt Richtlinien: Starre Richtlinien können Innovation hemmen und die Agilität einschränken. Leitlinien hingegen bieten Orientierung, während sie Raum für Flexibilität und Kreativität lassen. Dies ermöglicht es Teams, schnell auf Veränderungen zu reagieren und Lösungen anzupassen, ohne gegen vorgeschriebene Regeln zu verstoßen.

• Ergebnis zählt: In einem agilen EAM ist das Endresultat wichtiger als der Weg dorthin. Dieser Wert fördert eine Kultur, in der Innovation und Experimentieren geschätzt werden, solange sie zu wertvollen Ergebnissen führen. Diese Ergebnisorientierung hilft, unnötige Bürokratie zu vermeiden und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

• Teamarbeit: Agilität erfordert enge Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung innerhalb der Teams. Teamarbeit fördert eine Umgebung, in der Wissen geteilt, Fähigkeiten erweitert und gemeinsame Ziele effizient erreicht werden. Dies ist besonders wichtig in der komplexen Landschaft der Unternehmensarchitektur, wo interdisziplinäres Wissen entscheidend ist.

• Conway’s Law und die Organisation: Conway’s Law besagt, dass Systeme die Kommunikationsstrukturen der Organisationen widerspiegeln, die sie entwerfen. Ein agiles EAM berücksichtigt dieses Prinzip, indem es die Organisationsstruktur so gestaltet, dass sie die gewünschte Architektur unterstützt - oder umgekehrt. Es bedeutet vor allem, dass die Gestaltung der Unternehmensarchitektur und der Organisationsstruktur Hand in Hand gehen sollten.

• Hands-on arbeiten: Ein agiles Mindset betont die Wichtigkeit von praktischer Arbeit und direkter Beteiligung. Durch Hands-on Arbeit können Architekten und Teams ein tieferes Verständnis für die Herausforderungen und Möglichkeiten innerhalb der Architektur gewinnen und so effektivere Lösungen entwickeln.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein agiles Mindset im Enterprise Architektur Management durch die Betonung dieser Werte eine adaptive, kollaborative und ergebnisorientierte Kultur fördert. Diese Kultur ermöglicht es Organisationen, schnell und effizient auf Veränderungen zu reagieren, Innovationen voranzutreiben und letztendlich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Methodik

Wenn man mit agilem EAM im Unternehmen startet, dann sollte man zuerst herausfinden, welche EAM-Disziplin derzeit am meisten benötigt wird. Ist die Übersicht über die Anwendungen im Unternehmen verloren gegangen und das Unternehmen will hier Transparenz schaffen, so beginnt man mit Application Portfolio Management. Hat das Unternehmen kürzlich ein anderes Unternehmen aufgekauft und möchte die Geschäftsprozesse harmonisieren, dann startet man mit Business Process Management.

Der agile Ansatz ermöglicht es, die einzelnen Disziplinen schrittweise auszubauen. So kann ein Application Portfolio Management im ersten Schritt aus einer einfachen Excel-Tabelle bestehen. Wenn es sich bewährt und langfristig Nutzen bringt, kann diese Excel-Tabelle stufenweise durch eine umfassende EAM-Suite ersetzt werden. Umgekehrt kann man im agilen Ansatz auch wieder Disziplinen zurückbauen. Ist das Application Portfolio Management gut genug, um das Ziel der Transparenz zu erreichen, besteht kein Grund dafür, es noch besser zu machen, denn gut ist gut genug. Agiles EAM schießt nicht mit Kanonen auf Spatzen und erzeugt auch keine Diagramme für den Papierkorb. Es erledigt das, was notwendig ist, sobald es notwendig ist und solange es notwendig ist.

Agiles Enterprise Architektur Management ist offen für bewährte Methoden, die in den einzelnen Disziplinen eingesetzt werden: Man kann im Rahmen des agilen EAM die Strategische Bebauungsplanung mit  Zachman machen und das Strategische Projektmanagement nach  TOGAF. Offen ist agiles EAM auch für weitere Disziplinen: Das agile EAM entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter. Neue Disziplinen kommen hinzu, alte fallen weg. Es bleibt seinem Prinzip auch hierbei treu: Das erledigen was notwendig ist, sobald es notwendig ist und solange es notwendig ist.

In der Praxis kann der agile EAM-Prozess in Sprints von 4 bis 6 Wochen organisiert werden. Jeder Sprint würde mit einer kurzen Standortbestimmung beginnen, um sicherzustellen, dass man immer das Richtige tut. Bei der Einführung von agilem EAM und bei organisatorischen Veränderungen spielt auch die Betrachtung der organisatorischen Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle. Ebenfalls bei der Einführung der Methodik sollte in einem Sprint die Etablierung einer gemeinsamen Sprache innerhalb des EAM-Teams eingeplant werden. Die meiste Zeit in jedem Sprint sollte jedoch der Schaffung konkreter Ergebnisse gewidmet werden. Welche das sind, hängt individuell von der zu Beginn durchgeführten Standortbestimmung ab.

Erfolgsfaktoren für agiles EAM

Agiles Enterprise Architektur Management ist ein dynamischer Prozess, der sich auf die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Unternehmensarchitektur konzentriert, um den sich ständig ändernden Anforderungen des Geschäftsumfelds gerecht zu werden. Die Grundlage für den Erfolg in diesem Bereich ist die konstante Ausrichtung der Architekturaktivitäten an den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen des Unternehmens, ohne dabei eine Disziplin zum Selbstzweck werden zu lassen. Dies erfordert eine flexible Herangehensweise, bei der nur die Maßnahmen umgesetzt werden, die unmittelbar notwendig sind, und diese auch nur so lange, wie sie benötigt werden.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, stets das große Ganze im Blick zu haben, dabei jedoch pragmatische und zeitnahe Lösungen zu entwickeln, die den aktuellen Anforderungen gerecht werden. Dies bedeutet, dass nicht immer die perfekte oder umfassendste Lösung angestrebt wird, sondern vielmehr eine, die unter den gegebenen Umständen am sinnvollsten ist.

Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, den Nutzen des agilen EAM für das Unternehmen kontinuierlich zu messen, transparent zu machen und zu kommunizieren. Dies hilft nicht nur, die Relevanz und den Wertbeitrag der Architekturarbeit zu verdeutlichen, sondern fördert auch die Akzeptanz und Unterstützung durch das Management und andere Stakeholder.

Eine weitere wichtige Säule des agilen EAM ist die enge Verzahnung des operativen Geschäfts mit der strategischen Planung. Dies gewährleistet, dass die Architekturarbeit nicht isoliert von der Geschäftsentwicklung stattfindet, sondern eng mit ihr verbunden ist und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.

Um die Agilität und Effektivität des EAM-Prozesses sicherzustellen, sind regelmäßige Reviews unerlässlich. Diese dienen dazu, die angewandten Methoden und Praktiken kontinuierlich zu hinterfragen, zu bewerten und anzupassen. So kann sichergestellt werden, dass das EAM selbst in einem ständigen Verbesserungsprozess bleibt und optimal auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Erfolgsfaktoren des agilen EAM in der kontinuierlichen Ausrichtung auf den Unternehmensbedarf, in der Pragmatik und Flexibilität der Ansätze, in der Transparenz und Kommunikation des Nutzens, in der Integration von operativem und strategischem Geschäft sowie in der ständigen Selbstreflexion und Anpassung der Methodik liegen.

Wer macht agiles EAM?

Die Aufgaben und Disziplinen des Enterprise Architektur Managements im Sinne eines agilen EAM werden in kleineren Unternehmen (< 10.000 Mitarbeiter) häufig durch den IT-Leiter / CIO bzw. seine Teams abgedeckt. Erst in größeren Unternehmen lohnt es sich, dedizierte Enterprise Architekten für diese Aufgaben einzusetzen. Diese können als Stabsstellen beim CIO realisiert werden. In sehr großen Unternehmen werden dann ganze Teams von Enterprise Architekten eingesetzt. Eine Faustregel für die Frage, wie viele Enterprise Architekten ein Unternehmen braucht, lautet: 1 Vollzeit Enterprise Architekt pro 10.000 Mitarbeiter. Von dieser Regel kann natürlich abgewichen werden - je nachdem, welche Disziplinen in welchem Umfang implementiert werden sollen. Agile EAM Praktiker werden vom Rest des Unternehmens unterstützt: Die Aktivitäten sind nicht ausschließlich den Enterprise Architekten vorbehalten. Solution Architects können mit ihrer Expertise beim Application Portfolio Management oder bei der Erstellung von Richtlinien und Strategien unterstützen. Fachbereiche helfen beim Business Capability Management und beim Business Process Management. Data Analysts und Big Data Experten leisten einen wichtigen Beitrag zum Enterprise Data Management. Gute Projektmanager sind wertvoll für das strategische Projektmanagement. Und so weiter.

Fazit

Startups und kleine Unternehmen benötigen keine dedizierten Enterprise Architekten um agiles Enterprise Architektur Management durchzuführen. Durch den agilen Ansatz ist diese Methode für Unternehmen jeder Größenordnung geeignet. Und mit Wachstum im Blick lohnt es sich schon als kleines Unternehmen, ein wenig agiles EAM zu implementieren. Große Unternehmen kommen um die einzelnen Disziplinen nicht herum wenn sie effizient bleiben, Transparenz über ihre IT und ihre Prozessen haben wollen, und wenn sie strategische Vorhaben in realistischer Zeit umsetzen möchten.

Ich empfehle den agilen Ansatz, gerade weil er beliebig mit der Unternehmensgröße skaliert. Agiles EAM als Enterprise Architektur Framework (EAF) kann klein und beschaulich anfangen und - bei belegtem Nutzen - im Unternehmen immer bedeutungsvoller werden.